企业网络应用服务”公司的三种出路
作者:新动力 来源: 日期:2007-6-21 17:07:16
企业互联网应用服务： 我这里讲的企业互联网应用服务，专指“给企业做网站”和“给企业做（）”两块服务。
市场形式
给企业做做网站，代理做点，这是当下大多地方网络应用服务商的经营项目。活得滋润的没有，要死也没有那么容易。但是市场会发展得越来越成熟，你不进步不代表其他人不会进步，自己如果不尽快确定好自己的发展方向和发展定位，公司的处境就会越来越难。
新动向
市场上已经出现这样的端倪。我们身边就开始出现专业化和规模化的网络应用服务商。
专业化的表现是像引力网络走酒店宾馆网络应用，浙大网络走教育行业的网络应用，中外服装网依托杭州的服装产业走服装行业网络应用。这些公司也还处于摸索阶段，但其实已经逐步建立起了自己的竞争力。往更好的地方看，网盛科技运营的中国化工网就已经做得比较成功。
规模化的表现有中企动力的扩张（尽管处于失败中）、铭万和这次adu的收到风险投资者的青睐。只是规模化的几家公司目前在中国没有真正形成规模效益，除了在网络推广渠道能够拿到比较高的折扣外，没有建立起自己真正的核心竞争力。规模化的另外一个表现应该是成本领先、技术领先和品牌领先。这些公司运营还没有走上轨道，但一做起来就会进入比较快速的扩张阶段。
其他选择
当然，并不是除了这两条路，我们就无路可走。比如小团队可以去转型运营一些特色网站，又比如去搞搞某类产品的网上销售，要不就解散掉去另外谋职。电子商务人才到底是市场非常缺少的人才。这个已经是算转行转业，我们就暂且不去说他。
我相信很多人不愿意放弃自己的公司，走其他路线。上网的企业越来越多，网络应用越来越重要，我们基本上是第一批从事做企业网络应用服务的人，就不相信在这个市场上打拼不下自己的天地。
很好！只有永不放弃的人才能尝到胜利的果实。企业互联网应用服务是成百上千亿的一个市场，单单一个杭州就有20多万家企业，就是十亿以上级别的市场。
我们是完全可以这个市场上坚持做下去——但是坚持必须是有目的性的坚持，傻瓜式漫无方向的坚持是坐以待毙。是时候让你坚定下来，分析状况，选择方向，努力前进了。
三种选择
有三种很好的发展方向！（其实做下去还会出现第4、5、6、7——很多种）
除了专业化和规模化外，以现在的市场情况看，还可以从本土服务路线，这条路线我另外再跟大家交流。 我们可以从三种路线看看，我们自己适合走什么路线。
第一是专业化的路线：
这条路线，浙大教育和引力网络这些已经在探索的企业肯定更有发言权，我们可以另外叫他们来跟大家讲讲经验。我自己观察到的一些东西跟大家共享下。
小网络公司走专业化的路线要具备2个条件：第一是当地市场具有比较多数量的行业客户，第二该行业有比较明显的网络应用需求。引力的酒店，浙大的教育，中外服装网的服装都有这样的特点。行业网络应用这条路并不好走，只有深入到行业里面，你才能把握到这个行业的脉搏。我跟中国园林网、中国土特产网等公司交流时，他们对本行业的网络应用的困难在哪里会有切实的体会。
同样是做一个行业的网络应用，有三种方向可以参考。1.做交易平台卖会员费和广告费，2.主要为行业企业做精美内外部网站，主题网站，同时做一些代理推广。3.以网络营销为重点，做行业数据监测分析，做综合应用解决方案。
根据市场和企业自身情况的分析，选定某个方向，展开系统运营。做行业网站的经营重点是做网站信息量和质量，做精美网站的重点是做用户需求分析和设计质量提升，从用户调查、图库资源、网站架构等方面去一块块做细做深。做行业网络应用解决方案需要一个系统。
确定好发展方向后，思路就会清晰起来，可以各项工作分清主次，循序渐进。目前市场上还有很多公司是东一榔头，西一铁锤，打王八拳；还有的傍上个利润高的产品代理，天花乱坠的炒作一通，这样的公司不会有好的前途。有些公司把这个说成是原始积累的必要，我倒是要看看这钟原始积累起来的团队文化，能够使这家公司走多远。 公司群体对外欺骗式销售，在内部氛围上也好不了多少。所以这样的公司往往出现小团队，派系，有责任心的人产生迷茫感。居心不良的人随时想着怎么多捞几笔。这样的公司表面上可能会有点风光，但其实是病入膏肓，无药可救。
没有发展方向，没有竞争力和品牌的运营、积累、提升，公司员工很难坚定团结在一起，有力气也使不到一处来。有方向就像长征队伍前面的曙光，鼓舞大家前进，还可以吸引志气相同的人一起向着曙光结团前进。
要成为一家成功优秀的公司，说难也难，市场机会、团队培养、资本运营等等很多艰难的工作等着去做，说容易也很容易，认准方向，坚定信心，加快脚步，每天进步一点点。感受团队的温暖，享受进步的喜悦。
作者原来没有经验，在确定发展方向和运营上也缺乏章法，凭自己在这个it行业的一些感受和工作上的积累，坚持去做2点：第一是不断的快速改进我们的产品和服务，快速降低我们产品和服务的成本和价格，给客户提供物超所值的服务，第二是诚信经营，言必行，行必果。但公司16个月来取得的进步有限，在要坚持的经营理念上面也做得远远不够。
回到说，公司的几种发展路线，企业走专业化的路线，现在其实还是有非常大的发展前景。一个是大多行业还没有品牌公司，第二个是即便是一个行业里面有了品牌公司，比如旅游里面有携程，但它主要做订房订票业务，旅游行业是很大的一个产业，我们完全可以找到其他方面切入，也可以做得很不错。
第二是规模化经营路线
我们前面提到规模化有成本领先，产品领先，品牌效应诸多好处。
成本领先，在我们当前的网络服务市场上，比较显而易见的是代理产品的渠道价格折扣高。其实更大的成本挖掘潜力是人力运营、产品运营、财务运营。规模化的公司可以做到优秀人才经验聚集和分享，吸引优秀人才和潜在高素质人才加盟，可以在产品开发上，通过大规模销售来消化吸收，财务运作上对外可以资源优化，把钱用到刀刃上，对外还可以展开收购，兼并、控股、连锁、加盟等运作，加快公司规模扩张，把资金的效益用到最大化。 不过这些方面都面临一个管理成本的问题，管理得好就是成本领先，管理不好，反而造成团队涣散，推委扯皮，派系斗争，大而浮肿，成本反而居高不下。中企动力多少就有这样的问题，铭万和新成立的adu，不熟悉他们的情况，行业里这么多年磨练下来的公司还不能解决，可见规模化经营之难。团队向心力培养和各块工作的协同开展是规模化公司经营的重点。
产品领先方面，如果走泛行业企业互联网综合应用服务，肯定做不过专业行业网络应用服务商，但就像沃尔玛里面也卖面包，但他不会去跟浮力森林去比谁蛋糕味道做得好一样，产品领先就要做到一个比较强的地步就行。而且目前中国的市场，没有专业化经营的品牌公司冒出来，客户还是比较信任规模大的公司，是规模化的公司快速扩张的非常好的机会。规模化的公司可以利用自己的优势，在市场活动、客户服务增值服务上做出一些有声有色的工作。中企动力原来配备服务队伍做网站搜索引擎登陆，通过国家商务部和地方贸易展会，自有网站推广平台登陆等工作做客户增值服务就是一些非常好的工作，可惜后来没有坚持下去。
品牌效益对公司的重要性在品牌积累到一定阶段上就会滚雪球般，对公司的推动作用非常大，帮助企业快速被新客户认可，降低销售成本，吸引优秀人才，加强团队荣誉感，外兼并扩张、资本运营（借贷、上市等）都产生巨大积极的影响。 现在市场上多数网络公司没有做去品牌积累的工作，这跟市场恶性竞争，公司运营管理能力不够有一些关系，但关键还是公司主要成员的价值取向问题，你要做成怎么样的一家公司？！ 海尔等公司就在中国产品质量问题最严重的情况下开始做出自己的品牌。现在是做品牌的最好时机。
小公司怎么走规模化
我们小公司怎么走规模化？
1.靠自有积累不断扩展，从6个人到8个人，到12个人，到16个，到22，30，到38，48，60，80，100，以3个月为一个周期，发展到100人也要2年时间。期间需要不断的使新来的人融入到这个团队中来，3个月的时间要使一个人工作走上正轨其实也是一个不简单的努力过程。我们也看到有些公司自有积累速度非常快，从8个人，快速到30人，到60人，到100到300，用1年的时间就实现。当然也有一些遗留问题。公司自有积累发展在现在市场需求比较旺盛的情况下，还是有发展机会。单网站建设市场就可以养活公司，公司还可以做一些其他方面的工作运营积累。提高员工能力，加强产品竞争力，做一些品牌积累的工作。公司如果能进入上百人规模，还是一个沉淀夯实上来的，以后的扩张速度就可以更快。一个地方市场，进驻一个20人的团队就可以比较好的成长起来。规模扩张的前提是扩张对公司降低成本增加利润有益，而不是贪大求快。宁做鸡首不做牛后。要进一个市场就要成为当地市场的领先公司。
2.吸引投资，快扩快沉淀。就是前面讲的那种情况，我在能确保公司能够经得起沉淀前的折腾的情况下，可以走快速扩张路线，以少带多，在战斗中去沉淀。30人里有15人能留下来就是一个非常好的成绩。
3.走合并道路。前面两种途径都面临一个团队融合、新员工培养的难题。但第一二种情况相对来说，团队融合问题还不是很严重。走合并道路的融合更加复杂。别说多公司的合并，2个公司的合并能够成功的就非常少。adu这次合并虽然我们不知道内情，但估计他们在操作层面安排了一个比较长的渐进过程，从网上了解到的新闻信息，可以看到，目前他们还是主要在渠道代理的层面进行了合作，财务上开始有了统一的规划。温州市场上有个合并案例，人民电器合并，新闻曾经对这个做过正面报道，现在还不知具体运营的怎么样？ 不过温州人结队做生意的习惯真的是非常好的一种合作关系。实现了成本控制。
4.合并前的合作
小网络公司合并不成，可以从合作层面开展。从简单的渠道合作，到自有产品、人力资源的合作，再到合并。问题和麻烦也不少。我们05年9月份开始成立1562，就有做这三方面的合作工作的意思，但由于三个原因没有去做。1.自己公司发展不顺利，没有精力去系统组织。2.各个公司交往深入程度，信任度不够。3.没有建立起一个合作利益保障体系。
从现实来看，即便是合作，还是面临一定障碍，需要设定一个进程。渠道合作是最容易实现，多个网络公司的销售一加，就是一个比较高的比例。增加渠道谈判能力。比如万网域名空间邮箱代理成本，很容易就达到金牌代理或者核心合作伙伴。比普通每个月只能在域名空间上消费只有2、3千的用户多上1多个折扣的利润。还有网络实名和通用网址，yahoo，百度等都相应的提高一个折扣。多增加10%以上的利润。不过，对小公司来说，利润增加不会很多，一个月只是增加一两千到一两万的收入。有些人还会顾虑自己的客户资料被其他公司掌握。其实如果你不是做直接代理，本身就存在信息被上级代理知道的问题。在合作框架内加强认识，这个问题一般不会有太大顾虑。主要渠道商在这个合作中有额外的工作量，可以商定其工作量，做一定的手续费结算。
第二层次是产品开发和人力资源上的合作，从方案策划、技术开发到美工设计，还有推广运营技巧，销售交流方面的合作。 这个合作就存在更多的信任问题。如果是同业竞争，大家就会有所保留。原来尝试过在这方面与别的公司交流，但碰到不少钉子。我们自己也的确在跟别人亮看家本领上有所顾忌。而且各个公司的发展水平层次不齐，很多公司就面临交流中得不到等价回报的问题。产品开发和人员交流在一定范围内其实也能够实现，我们做过类似的尝试也比较成功。比如优秀员工销售经验交流会，特色网站产品开发思路交流，制作素材资源等交流，甚至合作一起做某个网站，这种在比较熟悉的情况下，交流就会产生一定的效果。也需要合作体系内比较优秀的公司采用比较开放的心态参与进来。 鲁棒的胡舟浩讲了一句话，我认为很对，真正强的公司能够做到不断被模仿，从不被超越。你在你擅长的领域的经验跟别人分享，一方面别人可能也会对你做些补益性的建议，更关键的是，你可以精益求精，当别人在消化吸收你的经验时，你又奋力往更远的地方走了。 合作体系内，你相对封闭，别人也会对你相对封闭。 开放的心态其实就是自信的表现。
经过现实接触，让我觉得合并成功的机会比较渺茫。一个各个公司是各个人的心血，很多人舍不得放弃；另外现在各个公司虽然发展遇阻，但不至于没饭吃，时不时想起一个伟大的格言——坚持就是胜利。第三即便是合并也未必能发挥协同效益。
合并——规模化的根本目的是发展协同效益，降低成本，加强产品优势，塑造品牌。合并起来的队伍如果不是能融合，在各个岗位上发挥自己的能力，貌合神离，还不如各自搞搞小公司，来得快活，
合并的前提条件：
1.发展方向认识一致
2.合并参与者的心态要好，有大局观。
2.有主心骨和健全责权体制
3.建立沟通体制
4.利益的划分合理
5.规划阶段性的目标，循序渐进，
6.阶段性目标里面包括合并路线外，还要包括外部成果，表现在销售利润上的进步，不因为合并减少业务收入。用成果来加强大家的信心。巩固合并。
合并要非常危险的路线，一到现实来，可以合并的公司就非常少。合并不是简单的并到一起，是一个集成的过程，可能需要流血。不合适的公司不合并，公司里有不合适的人要离开或者暂时离开。并而不合的事情就不用去做。
第三条路线，本土服务路线
这个本土服务就一定要做到土到家的地步才能成功，而且操作起来不难。目前企业网络应用服务中经营成本，主要是销售成本过高，主要就签约效率提高不起来，我们土到家就可以解决这个问题。比如就在一个开发区或者一个镇，乃至一个写字楼，就长年进驻一个销售人员和一个销售助手，做好客户分析和本土上门服务。一般公司就很难和这个公司竞争，哈哈哈。这种运营模式对于小规模搞搞还是比较可行的。往大搞，就要想办法解决管理难的问题
